?課程收益：

1. 掌握研發(fā)項(xiàng)目管理的底層邏輯，理解研發(fā)項(xiàng)目管理的基本理念和價(jià)值意義，并從研發(fā)項(xiàng)目的復(fù)雜度特征分析與推導(dǎo)研發(fā)項(xiàng)目的管控重點(diǎn)；

2. 熟知研發(fā)項(xiàng)目端到端的標(biāo)準(zhǔn)打法，從前期準(zhǔn)備、組建團(tuán)隊(duì)、理干系人、統(tǒng)籌規(guī)劃、過程管理與監(jiān)督控制入手，將各環(huán)節(jié)的管理重點(diǎn)、優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)與最佳實(shí)踐進(jìn)行落地實(shí)操應(yīng)用；

3. 掌握風(fēng)險(xiǎn)閉環(huán)管理的精髓思想，有意識(shí)提升不讓“嚴(yán)重問題”發(fā)生的能力，并能夠運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)、問題及變更管理的工具、流程及策略，對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)問題與變更進(jìn)行管理與控制

4. 深化和升維對(duì)研發(fā)項(xiàng)目管理的表層知識(shí)理解，基于應(yīng)用的角度深層次聚焦研發(fā)項(xiàng)目過程管理與問題分析解決，從本質(zhì)上對(duì)自身研發(fā)項(xiàng)目管理能力和認(rèn)知做出重塑與提升。

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課程對(duì)象：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、研發(fā)項(xiàng)目推行過程中的各級(jí)企業(yè)專業(yè)人才

課程方式：理論講授、案例分析、小組討論、積分比賽、以練代教、成果分享、疑難問答、精彩點(diǎn)評(píng)、落地流程表單

課程大綱

第一講：研發(fā)項(xiàng)目的底層邏輯——對(duì)齊認(rèn)知線

一、研發(fā)項(xiàng)目管理的價(jià)值意義

——戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、項(xiàng)目管理、考核體系

二、不同標(biāo)準(zhǔn)下的項(xiàng)目定義

1. 美國(guó)（以PMP為代表）的專業(yè)視角項(xiàng)目定義

2. 英國(guó)（以Prince2為代表）的商業(yè)視角項(xiàng)目定義

問題導(dǎo)入：研發(fā)項(xiàng)目需否站在商業(yè)視角考慮客戶需求

三、研發(fā)項(xiàng)目的制約因素

1. 傳統(tǒng)的三重制約

——進(jìn)度、范圍、成本

2. 現(xiàn)代的多重制約

——風(fēng)險(xiǎn)、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源

問題導(dǎo)入：現(xiàn)行組織中的研發(fā)項(xiàng)目必保的制約因素

案例分析：項(xiàng)目管理三角形的制約關(guān)系

四、結(jié)合產(chǎn)品視角定義研發(fā)項(xiàng)目

——如何理解產(chǎn)品、版本和研發(fā)項(xiàng)目

圖例解析：產(chǎn)品、版本和研發(fā)項(xiàng)目的關(guān)系

問題導(dǎo)入：現(xiàn)行組織中如何結(jié)合產(chǎn)品視角看待研發(fā)項(xiàng)目

五、研發(fā)項(xiàng)目的復(fù)雜度特征

1. 獨(dú)特性/唯一性

2. 不確定性

3. 臨時(shí)性

4.?跨職能性

5. 變革型/創(chuàng)新性

工具：項(xiàng)目復(fù)雜度特征分析雷達(dá)圖

案例分析：戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)研研發(fā)項(xiàng)目復(fù)雜度分析

實(shí)戰(zhàn)演練：項(xiàng)目復(fù)雜度特征分析工具演練

六、項(xiàng)目管理的定義與成功標(biāo)準(zhǔn)

1.?從兩個(gè)視角看項(xiàng)目管理

1） 美國(guó)（以PMP為代表）的專業(yè)視角

2） 英國(guó)（以Prince2為代表）的商業(yè)視角

2. 項(xiàng)目管理的管理范疇

案例分析：美國(guó)PMI的項(xiàng)目管理范疇定義

3. 項(xiàng)目管理的成功標(biāo)尺

——收益、成本、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間、質(zhì)量、范圍

七、研發(fā)項(xiàng)目管理全流程框架

——項(xiàng)目管理全流程與研發(fā)項(xiàng)目管理全流程的區(qū)別和聯(lián)系

問題導(dǎo)入：現(xiàn)行組織中的研發(fā)項(xiàng)目流程與建議框架的吻合度分析

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第二講：研發(fā)項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備——贏在起跑線

一、研發(fā)項(xiàng)目前期準(zhǔn)備的目的

——國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)中項(xiàng)目前期準(zhǔn)備與研發(fā)項(xiàng)目前期準(zhǔn)備的目的比較

二、確定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

三、項(xiàng)目的商業(yè)論證

1. 商業(yè)論證的兩個(gè)視角

1） 美國(guó)（以PMP為代表）的專業(yè)視角商業(yè)論證

2） 英國(guó)（以Prince2為代表）的商業(yè)視角商業(yè)論證

2. 商業(yè)論證的要素

——理由、可選商業(yè)方案、預(yù)期收益、可持續(xù)指標(biāo)、時(shí)間、成本、投資評(píng)估、主要風(fēng)險(xiǎn)

3. 商業(yè)論證的結(jié)論

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do?Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商業(yè)論證的生命周期

1）開發(fā)商業(yè)論證（概要商業(yè)論證、詳細(xì)商業(yè)論證）

2）維護(hù)商業(yè)論證（更新商業(yè)論證）

案例分析：商業(yè)論證的生活案例導(dǎo)入

四、研發(fā)項(xiàng)目的可行性評(píng)估

1. 研發(fā)項(xiàng)目的任務(wù)書

互動(dòng)研討：選擇典型研發(fā)項(xiàng)目的任務(wù)書案例討論

五、研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)

1. 師出有“名”：有章可依

模板：研發(fā)項(xiàng)目章程模板講解

2. 師出有“民”：有人可用

——點(diǎn)將、招兵、買馬

3. 師出有“鳴”：廣而告之

問題導(dǎo)入：研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的常見問題都有哪些

案例分析：研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)會(huì)議議程

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第三講：組建團(tuán)隊(duì)與理干系人——擰成一股繩

一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成結(jié)構(gòu)

——發(fā)起方、交付方、受益方

案例分析：企業(yè)中實(shí)際項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)相關(guān)方訴求

二、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組成結(jié)構(gòu)

——指導(dǎo)層、管理層、交付層

三、項(xiàng)目管理委員會(huì)

——構(gòu)建高效項(xiàng)目管理委員會(huì)的原則

案例分析：項(xiàng)目管理委員會(huì)的分層級(jí)結(jié)構(gòu)示例

四、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)

案例分析：簡(jiǎn)單項(xiàng)目、復(fù)雜項(xiàng)目、項(xiàng)目集組織架構(gòu)示例

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目組成結(jié)構(gòu)下的角色、職責(zé)和關(guān)系梳理

五、項(xiàng)目干系人事前分析

——應(yīng)用場(chǎng)景、痛點(diǎn)分析、工具引入、案例分析、要點(diǎn)總結(jié)

工具：權(quán)力/利益方格

課堂舉例：項(xiàng)目經(jīng)理干系人管理的痛點(diǎn)

案例分析：企業(yè)中實(shí)際項(xiàng)目的工具應(yīng)用

案例分析：生活中實(shí)際項(xiàng)目的工具應(yīng)用

六、項(xiàng)目干系人事中評(píng)估

工具：干系人參與度模型

工具：干系人參與度評(píng)估矩陣

課堂舉例：產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目干系人參與度評(píng)估案例

七、干系人參與策略及溝通方法

案例分析：干系人參與策略及溝通方法案例分析

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目的干系人分析和干系人管理策略制訂

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第四講：統(tǒng)籌規(guī)劃與進(jìn)度管理——掌控時(shí)間軸

一、統(tǒng)籌規(guī)劃綜述

課堂舉例：項(xiàng)目計(jì)劃需要回答的問題

二、統(tǒng)籌規(guī)劃的基本方法

1. 分解：將大變小

——分解原則MECE

工具：金字塔原理

2. 分級(jí)：將多變少

——分級(jí)目的：優(yōu)先級(jí)排序

工具：MoSCoW模型

3. 分段：將長(zhǎng)變短

——分段目的：計(jì)劃和控制

課堂舉例：賽程分解成階段目標(biāo)進(jìn)行管理和控制

三、研發(fā)項(xiàng)目統(tǒng)籌規(guī)劃案例分析

1. 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)以“將大變小”

課堂舉例：按時(shí)間分解的WBS和按按內(nèi)容分解的WBS

2. 排列活動(dòng)順序與識(shí)別依賴關(guān)系

課堂舉例：訂單產(chǎn)品的開發(fā)順序及其依賴關(guān)系

3. 優(yōu)先級(jí)排序以“將多變少”

課堂舉例：軟件及硬件研發(fā)產(chǎn)品的優(yōu)先級(jí)排序

4. 估算活動(dòng)資源

課堂舉例：軟件研發(fā)項(xiàng)目資源估算涵蓋內(nèi)容

5. 估算活動(dòng)時(shí)間以“將長(zhǎng)變短”

課堂舉例：軟件研發(fā)項(xiàng)目的里程碑設(shè)置（粗顆粒度+中顆粒度）

四、進(jìn)度管理綜述

1. 進(jìn)度對(duì)范圍、質(zhì)量、成本的影響

2. 進(jìn)度管理的重要性

五、研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理的問題

——進(jìn)度目標(biāo)過高、計(jì)劃制訂不合理、過程失控、節(jié)奏前松后緊、保進(jìn)度不惜代價(jià)

六、研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制訂

1. 研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制訂

——以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)、以細(xì)節(jié)為基礎(chǔ)、以共識(shí)為基礎(chǔ)、請(qǐng)專家提供意見

課堂舉例：旅行的估算時(shí)間與制定進(jìn)度計(jì)劃舉例

實(shí)戰(zhàn)演練：進(jìn)度計(jì)劃自上而下與自下而上制訂的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析

案例分析：研發(fā)項(xiàng)目典型案例分析并總結(jié)計(jì)劃制定的原則與結(jié)論

2. 研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度過程控制

案例分析：某公司層面項(xiàng)目里程碑階段劃分、評(píng)審檢查、按期達(dá)成率監(jiān)控

實(shí)戰(zhàn)演練：研發(fā)項(xiàng)目?jī)?nèi)部管控級(jí)別的里程碑階段劃分

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第五講：過程管理與監(jiān)督控制——降本與增效

一、過程管理與監(jiān)控控制綜述

——研發(fā)資源管理、研發(fā)成本管理

二、研發(fā)項(xiàng)目資源管理的問題

——資源被占用、資源被臨時(shí)抽調(diào)、資源有缺口、資源能力不足

三、研發(fā)項(xiàng)目資源規(guī)劃的內(nèi)容

——資源類型、資源能力、資源數(shù)量、資源日歷

案例分析：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中的初步資源規(guī)劃、詳細(xì)項(xiàng)目資源規(guī)劃

四、研發(fā)項(xiàng)目資源管理最佳實(shí)踐

——資源查詢與申請(qǐng)、資源調(diào)撥審批、資源動(dòng)態(tài)管理、資源結(jié)構(gòu)分析、

實(shí)戰(zhàn)演練：研發(fā)項(xiàng)目資源管理方面的問題卡點(diǎn)

五、研發(fā)項(xiàng)目成本管理的重要性

——保障項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)損益、提高資源利用效率?、提升企業(yè)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

案例分析：某央企戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目成本失控案例分析

課堂提問：案例能夠給我們帶來的啟示

六、研發(fā)項(xiàng)目成本管理的問題

1. 預(yù)算制訂過于粗放

1）做得高了，大手大腳花錢

2）做得少了，難免執(zhí)行超標(biāo)

2. 過程管理完全失控

1）沒有意識(shí)做控制

2）沒有時(shí)間做控制

3）沒有方法做控制

4）成本控制優(yōu)先級(jí)低

七、研發(fā)項(xiàng)目成本構(gòu)成

——內(nèi)部成本、外部成本

課堂提問：研發(fā)項(xiàng)目包含的成本及成本管理的重點(diǎn)事項(xiàng)

八、研發(fā)項(xiàng)目人力成本管理方法

1. 提升人力成本預(yù)算制訂準(zhǔn)確性

——按時(shí)間周期制訂、按角色到人制訂、按研發(fā)任務(wù)制訂

課堂舉例：產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算分項(xiàng)表示例及落地案例

2. 加強(qiáng)人力成本預(yù)算審核

——專家審核法、匯總審核法

課堂舉例：產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算匯總表示例及落地案例

3. 保證人力預(yù)算執(zhí)行過程受控

——每天勤上報(bào)、按周追過程、雙周做復(fù)盤、月底看結(jié)果

課堂舉例：由粗放型管理的劣勢(shì)推導(dǎo)精細(xì)化管理方法

案例分析：人力預(yù)算執(zhí)行管控的落地經(jīng)驗(yàn)及注意點(diǎn)

課堂舉例：工時(shí)填報(bào)及審批規(guī)則說明及應(yīng)用落地案例

課堂舉例：工時(shí)填報(bào)及審批界面展示及設(shè)計(jì)邏輯

九、預(yù)算執(zhí)行過程管控通用方法

1. 預(yù)算分解與YTD預(yù)算執(zhí)行控制

案例分析：研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算月度分解監(jiān)控執(zhí)行實(shí)例

2. 預(yù)估與預(yù)算對(duì)比分析

案例分析：研發(fā)項(xiàng)目預(yù)估與預(yù)算對(duì)比分析實(shí)例

3. 預(yù)實(shí)偏差過程分析與糾偏

案例分析：研發(fā)項(xiàng)目預(yù)實(shí)偏差過程分析與糾偏實(shí)例

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第六講：風(fēng)險(xiǎn)問題與變更管理——防患于未然

一、風(fēng)險(xiǎn)管理綜述

案例分析：有經(jīng)驗(yàn)與無經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)比

課堂舉例：事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制

二、風(fēng)險(xiǎn)管理方法

——風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)溝通

三、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估

1. 風(fēng)險(xiǎn)管理的五要素

1）風(fēng)險(xiǎn)原因

2）預(yù)防策略

3）風(fēng)險(xiǎn)事件

4）預(yù)防措施

5）風(fēng)險(xiǎn)影響

工具：蝴蝶結(jié)分析模型

案例分析：蝴蝶結(jié)分析模型研發(fā)項(xiàng)目實(shí)操舉例

實(shí)戰(zhàn)演練：蝴蝶結(jié)分析模型的研發(fā)項(xiàng)目實(shí)際場(chǎng)景應(yīng)用

2. 風(fēng)險(xiǎn)畫像的三要素

1）可能性/概率

2）影響度

3）臨近度

工具：風(fēng)險(xiǎn)畫像

四、風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)操

1. 風(fēng)險(xiǎn)分類

2. 風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)

3. 風(fēng)險(xiǎn)上報(bào)

4. 風(fēng)險(xiǎn)例會(huì)

案例分析：研發(fā)類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類定義示例

案例分析：研發(fā)類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)定義示例

模板：風(fēng)險(xiǎn)上報(bào)模板

案例分析：風(fēng)險(xiǎn)例會(huì)

五、問題與變更管理方法

1. 發(fā)現(xiàn)問題

2. 評(píng)估問題

3. 提議行動(dòng)

4. 決定行動(dòng)

5. 實(shí)施行動(dòng)

案例分析：客戶投訴問題定位

互動(dòng)提問：哪些是正確、清晰的問題描述

實(shí)戰(zhàn)演練：選取項(xiàng)目/場(chǎng)景描述待解決問題

六、問題分析與解決的方法

——6W3H法、5Why法（二選一）

案例分析：問題分析與解決企業(yè)實(shí)際應(yīng)用舉例

工具：問題分析與解決6W3H法、5Why法（二選一）

實(shí)戰(zhàn)演練：問題分析與解決6W3H法、5Why法小組演練（二選一）

七、變更控制策略

1. 變更控制策略

1）早期變更：該怎么干就怎么干

2）中期變更：要變更，先談?wù)?/span>

3）后期變更：生米已煮成熟飯

2. 變更控制機(jī)制

1）變更分級(jí)管理

2）變更優(yōu)先級(jí)排序

工具：MoSCoW模型在變更中的應(yīng)用

3. 變更控制流程

課堂舉例：復(fù)雜變更程序的“合理性”實(shí)例

八、項(xiàng)目控制方法

1. 甲乙方的不同訴求

1）委托方視角：管得全面充分細(xì)致

2）受托方視角：需要匯報(bào)時(shí)再匯報(bào)

互動(dòng)提問：甲乙方的不同訴求如何平衡

2. 監(jiān)督報(bào)告與決策授權(quán)機(jī)制

1）項(xiàng)目容許偏差與項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告

2）階段容許偏差與階段進(jìn)展報(bào)告

3）工作包容許偏差與工作包進(jìn)展報(bào)告

4）容許偏差設(shè)定規(guī)則

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目績(jī)效測(cè)量指標(biāo)的容許偏差配置