?課程收益：

1. 掌握項(xiàng)目管理的底層邏輯，能夠理解項(xiàng)目管理的基本理念和價(jià)值意義，并從項(xiàng)目的復(fù)雜度特征推導(dǎo)項(xiàng)目化思維的應(yīng)用場(chǎng)景和解決問(wèn)題；

2. 利用相關(guān)工具分析所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的復(fù)雜度，并匹配性設(shè)計(jì)與針對(duì)性實(shí)施應(yīng)對(duì)舉措，通過(guò)項(xiàng)目管理過(guò)程中可能的卡點(diǎn)問(wèn)題理解項(xiàng)目化思維的邏輯定位；

3. 熟知項(xiàng)目化思維的標(biāo)準(zhǔn)打法，明確關(guān)鍵打法的目的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，并能夠?qū)⒐ぞ呒夹g(shù)適配至業(yè)務(wù)場(chǎng)景中進(jìn)行項(xiàng)目化思維的實(shí)操應(yīng)用；

4. 深化和升維對(duì)項(xiàng)目化思維的表層知識(shí)理解，基于應(yīng)用的角度深層次聚焦項(xiàng)目過(guò)程管理與問(wèn)題分析解決，從本質(zhì)上對(duì)自身項(xiàng)目管理能力和認(rèn)知做出重塑與提升。

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課程對(duì)象：公司高管、各部門(mén)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目制推行過(guò)程中的各級(jí)企業(yè)專(zhuān)業(yè)人才

課程大綱

第一講：底層邏輯——事事皆可為項(xiàng)目

一、項(xiàng)目管理的價(jià)值意義

——戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、項(xiàng)目管理、考核體系

二、現(xiàn)實(shí)中和企業(yè)中的項(xiàng)目

問(wèn)題導(dǎo)入：挑選出不是項(xiàng)目的例子

三、不同標(biāo)準(zhǔn)下的項(xiàng)目定義

1. 美國(guó)（以PMP為代表）的專(zhuān)業(yè)視角項(xiàng)目定義

2. 英國(guó)（以Prince2為代表）的商業(yè)視角項(xiàng)目定義

四、項(xiàng)目的制約因素

1. 傳統(tǒng)的三重制約

——進(jìn)度、范圍、成本

2. 現(xiàn)代的多重制約

——風(fēng)險(xiǎn)、范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源

案例分析：項(xiàng)目管理三角形的制約關(guān)系

五、項(xiàng)目的復(fù)雜度特征

1. 獨(dú)特性/唯一性

2. 不確定性

3. 臨時(shí)性

4.?跨職能性

5. 變革型/創(chuàng)新性

工具：項(xiàng)目復(fù)雜度特征分析雷達(dá)圖

案例分析：行業(yè)定制化項(xiàng)目復(fù)雜度分析

實(shí)戰(zhàn)演練：項(xiàng)目復(fù)雜度特征分析工具演練

六、項(xiàng)目管理的定義與成功標(biāo)準(zhǔn)

1.?從兩個(gè)視角看項(xiàng)目管理

1） 美國(guó)（以PMP為代表）的專(zhuān)業(yè)視角

2） 英國(guó)（以Prince2為代表）的商業(yè)視角

2. 項(xiàng)目管理的管理范疇

案例分析：美國(guó)PMI的項(xiàng)目管理范疇定義

3. 項(xiàng)目管理的成功標(biāo)尺

——收益、成本、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間、質(zhì)量、范圍

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第二講：項(xiàng)目選擇——讓項(xiàng)目贏在起跑線

一、項(xiàng)目選擇

1. 防止不合理的項(xiàng)目啟動(dòng)

2. 批準(zhǔn)可行的項(xiàng)目啟動(dòng)

二、確定交付方案

案例分析：自研或外采交付方案

案例分析：瀑布或敏捷交付方案

三、商業(yè)論證

1. 商業(yè)論證的兩個(gè)視角

1） 美國(guó)（以PMP為代表）的專(zhuān)業(yè)視角商業(yè)論證

2） 英國(guó)（以Prince2為代表）的商業(yè)視角商業(yè)論證

2. 商業(yè)論證的要素

——理由、可選商業(yè)方案、預(yù)期收益、可持續(xù)指標(biāo)、時(shí)間、成本、投資評(píng)估、主要風(fēng)險(xiǎn)

3. 商業(yè)論證的結(jié)論

1）不做（Do Nothing）

2）做最少（Do?Small）

3）做一些（Do Something）

4. 商業(yè)論證的生命周期

1）開(kāi)發(fā)商業(yè)論證（概要商業(yè)論證、詳細(xì)商業(yè)論證）

2）維護(hù)商業(yè)論證（更新商業(yè)論證）

案例分析：商業(yè)論證的生活案例導(dǎo)入

互動(dòng)研討：項(xiàng)目選擇典型項(xiàng)目案例討論

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第三講：理干系人——構(gòu)建關(guān)鍵人際網(wǎng)絡(luò)

一、組建團(tuán)隊(duì)

1. 組建團(tuán)隊(duì)分層結(jié)構(gòu)

1）發(fā)起方、交付方、受益方

2）指導(dǎo)層、管理層、交付層

案例分析：企業(yè)中實(shí)際項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)相關(guān)方訴求

2. 項(xiàng)目管理委員會(huì)

案例分析：項(xiàng)目管理委員會(huì)的分層級(jí)結(jié)構(gòu)示例

案例分析：簡(jiǎn)單項(xiàng)目、復(fù)雜項(xiàng)目、項(xiàng)目集組織架構(gòu)示例

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目的“項(xiàng)目管理委員會(huì)”和“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”組織架構(gòu)圖

二、項(xiàng)目干系人事前分析

1. 再多再雜先歸類(lèi)

2. 分類(lèi)背后理策略

3. 識(shí)別遺漏盡補(bǔ)全

4. 過(guò)程管理勤更新

工具：權(quán)力/利益方格

課堂舉例：項(xiàng)目經(jīng)理干系人管理的痛點(diǎn)

案例分析：企業(yè)中實(shí)際項(xiàng)目的工具應(yīng)用

案例分析：生活中實(shí)際項(xiàng)目的工具應(yīng)用

三、項(xiàng)目干系人事中評(píng)估

工具：干系人參與度模型

工具：干系人參與度評(píng)估矩陣

課堂舉例：某戰(zhàn)略項(xiàng)目干系人參與度評(píng)估

四、干系人參與策略及溝通方法

案例分析：干系人參與策略及溝通方法案例分析

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目的干系人分析和干系人管理策略制訂

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第四講：統(tǒng)籌規(guī)劃——確保項(xiàng)目有準(zhǔn)備而為

一、統(tǒng)籌規(guī)劃綜述

案例分析：項(xiàng)目計(jì)劃需要回答的問(wèn)題

二、統(tǒng)籌規(guī)劃的基本方法

1. 分解：將大變小

1）分解原則MECE

2）滾動(dòng)式規(guī)劃

3）任務(wù)墻

工具：金字塔原理

案例分析：相互獨(dú)立、完全窮盡

案例分析：某項(xiàng)目的產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)WBS

案例分析：某項(xiàng)目的產(chǎn)品流程圖

2. 分級(jí)：將多變少

工具：MoSCoW模型

案例分析：MoSCoW模型的產(chǎn)品功能優(yōu)先級(jí)排序

3. 分段：將長(zhǎng)變短

1）分段原則1：受托方里程碑約定

2）分段原則2：項(xiàng)目規(guī)模/復(fù)雜度/風(fēng)險(xiǎn)

3）分段原則3：強(qiáng)制性事件/時(shí)間節(jié)點(diǎn)/重大決策

4）分段原則4：組織的政策和標(biāo)準(zhǔn)

案例分析：某組織層面的里程碑級(jí)別項(xiàng)目階段劃分案例

案例分析：某項(xiàng)目?jī)?nèi)部管控級(jí)別的項(xiàng)目階段劃分案例

實(shí)戰(zhàn)演練：項(xiàng)目?jī)?nèi)部管控級(jí)別的項(xiàng)目階段劃分

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第五講：流程協(xié)作——促進(jìn)協(xié)作保項(xiàng)目成功

一、流程協(xié)作綜述

——跨部門(mén)協(xié)作難、項(xiàng)目進(jìn)度延期、流程斷點(diǎn)等待

課堂舉例：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人流程協(xié)作的困惑

二、流程協(xié)作的原則

——客戶(hù)導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)可視、精益求精

案例分析：企業(yè)中的非客戶(hù)導(dǎo)向案例分析

案例分析：生活中的非精益求精案例分析

三、什么是流程

課堂舉例：何為為客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值增值的過(guò)程

四、?流程協(xié)作的方法

1．?跨職能泳道圖

1）?一橫一縱：橫向過(guò)程、縱向分工，框架搭完整

2）工作任務(wù)：一步一印、放入格中，內(nèi)容填豐富

2）?牽線搭橋：誰(shuí)前誰(shuí)后，誰(shuí)左誰(shuí)右，邏輯理清楚

4）分組搭配：尋找相近，打包分類(lèi)，模塊化分區(qū)

5）突出重點(diǎn)：顏色區(qū)分，重點(diǎn)標(biāo)示，層次化分明

6）精益求精：切入維度，識(shí)別浪費(fèi)，精益化活動(dòng)

案例分析：新品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程跨職能泳道圖

案例分析：新品開(kāi)發(fā)-試制階段-管理流程跨職能泳道圖

實(shí)戰(zhàn)演練：企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)跨職能泳道圖及關(guān)鍵管控點(diǎn)

2．RASIC職能分工矩陣

——權(quán)責(zé)分明，項(xiàng)目必成

案例分析：新產(chǎn)品試制RASIC職責(zé)分工矩陣

案例分析：訓(xùn)練營(yíng)項(xiàng)目RASIC職責(zé)分工矩陣

實(shí)戰(zhàn)演練：某類(lèi)型業(yè)務(wù)RASIC職責(zé)分工矩陣

五、?增值活動(dòng)與浪費(fèi)

1.?如何區(qū)分增值活動(dòng)與浪費(fèi)

課堂舉例：日常生活中如何識(shí)別浪費(fèi)

2.?浪費(fèi)的種類(lèi)

課堂舉例：我們的身邊存在多少浪費(fèi)

3. 浪費(fèi)的解決方案

——以?xún)r(jià)值流為關(guān)注點(diǎn)的解決策略

課堂舉例：醫(yī)院、餐飲、軟件開(kāi)發(fā)等行業(yè)消除浪費(fèi)的解決方案（根據(jù)行業(yè)適配案例）

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第六講：風(fēng)險(xiǎn)防范——讓意外不再意外

一、風(fēng)險(xiǎn)管理綜述

案例分析：有經(jīng)驗(yàn)與無(wú)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)比

二、風(fēng)險(xiǎn)管理方法

——風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)溝通

三、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估

1. 風(fēng)險(xiǎn)管理的五要素

1）風(fēng)險(xiǎn)原因

2）預(yù)防策略

3）風(fēng)險(xiǎn)事件

4）預(yù)防措施

5）風(fēng)險(xiǎn)影響

工具：蝴蝶結(jié)分析模型

案例分析：蝴蝶結(jié)分析模型實(shí)操舉例

實(shí)戰(zhàn)演練：蝴蝶結(jié)分析模型的實(shí)際場(chǎng)景應(yīng)用

2. 風(fēng)險(xiǎn)畫(huà)像的三要素

1）可能性/概率

2）影響度

3）臨近度

工具：風(fēng)險(xiǎn)畫(huà)像

四、風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)操

1. 風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)

2. 風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)

3. 風(fēng)險(xiǎn)上報(bào)

4. 風(fēng)險(xiǎn)例會(huì)

案例分析：交付類(lèi)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)定義示例

案例分析：交付類(lèi)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)定義示例

模板：風(fēng)險(xiǎn)上報(bào)模板

案例分析：風(fēng)險(xiǎn)例會(huì)

第七講：過(guò)程控制——管理過(guò)程與掌控變化

一、問(wèn)題與變更控制的步驟

1. 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

2. 評(píng)估問(wèn)題

3. 提議行動(dòng)

4. 決定行動(dòng)

5. 實(shí)施行動(dòng)

案例分析：客戶(hù)投訴問(wèn)題定位

互動(dòng)提問(wèn)：哪些是正確、清晰的問(wèn)題描述

實(shí)戰(zhàn)演練：選取項(xiàng)目/場(chǎng)景描述待解決問(wèn)題

二、問(wèn)題分析與解決的方法

——6W3H法、5Why法

案例分析：問(wèn)題分析與解決企業(yè)實(shí)際應(yīng)用舉例

工具：問(wèn)題分析與解決6W3H法、5Why法（二選一）

實(shí)戰(zhàn)演練：問(wèn)題分析與解決6W3H法、5Why法小組演練（二選一）

三、變更控制策略

1. 變更控制策略

1）早期變更：該怎么干就怎么干

2）中期變更：要變更，先談?wù)?/span>

3）后期變更：生米已煮成熟飯

2. 變更控制機(jī)制

1）變更分級(jí)管理

2）變更優(yōu)先級(jí)排序

工具：MoSCoW模型在變更中的應(yīng)用

3. 變更控制流程

三、項(xiàng)目控制方法

1. 甲乙方的不同訴求

1）委托方視角：管得全面充分細(xì)致

2）受托方視角：需要匯報(bào)時(shí)再匯報(bào)

互動(dòng)提問(wèn)：甲乙方的不同訴求如何平衡

2. 監(jiān)督報(bào)告與決策授權(quán)機(jī)制

1）項(xiàng)目容許偏差與項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告

2）階段容許偏差與階段進(jìn)展報(bào)告

3）工作包容許偏差與工作包進(jìn)展報(bào)告

4）容許偏差設(shè)定規(guī)則

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目績(jī)效測(cè)量指標(biāo)的容許偏差配置

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第八講：復(fù)盤(pán)總結(jié)——總結(jié)經(jīng)驗(yàn)是為了持續(xù)改進(jìn)

一、復(fù)盤(pán)為什么火了

1. VUCA時(shí)代的要求

2. 創(chuàng)新領(lǐng)域的要求

3. 浮躁社會(huì)的要求

4. 知識(shí)分享的要求

視頻導(dǎo)入：直播復(fù)盤(pán)實(shí)況記錄

二、復(fù)盤(pán)的目的與由來(lái)

1. 聯(lián)想復(fù)盤(pán)方法論和美國(guó)陸軍ARR

2. 成功事件復(fù)盤(pán)與失敗事件復(fù)盤(pán)

三、復(fù)盤(pán)的范圍與分類(lèi)

1. 個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織

2. 事件/活動(dòng)、項(xiàng)目/任務(wù)、經(jīng)營(yíng)/戰(zhàn)略

四、復(fù)盤(pán)的通用方法

1. GRAI復(fù)盤(pán)法

2. 復(fù)盤(pán)畫(huà)布

3. 復(fù)盤(pán)行動(dòng)計(jì)劃

模板講解：復(fù)盤(pán)畫(huà)布模板、行動(dòng)計(jì)劃模板

五、復(fù)盤(pán)的常見(jiàn)誤區(qū)

1. 復(fù)盤(pán)的本質(zhì)是復(fù)“自己”的盤(pán)

2. “復(fù)他人的盤(pán)”稱(chēng)為“案例研究”或“標(biāo)桿對(duì)照”

課堂舉例：復(fù)盤(pán)在企業(yè)實(shí)務(wù)中誤區(qū)舉例

六、復(fù)盤(pán)到底是什么

——一把手工程、解決問(wèn)題、結(jié)構(gòu)化方法、行業(yè)屬性、學(xué)習(xí)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行、系統(tǒng)產(chǎn)出

七、復(fù)盤(pán)的成功關(guān)鍵因素

——目標(biāo)模板與方法、參與者、引導(dǎo)師、過(guò)程、環(huán)境

八、多重迭代式項(xiàng)目復(fù)盤(pán)

1. 分層級(jí)復(fù)盤(pán)與分階段復(fù)盤(pán)

2. 項(xiàng)目復(fù)盤(pán)的維度

3. 項(xiàng)目復(fù)盤(pán)的角色

4. 項(xiàng)目復(fù)盤(pán)的執(zhí)行流程

5. 項(xiàng)目復(fù)盤(pán)的內(nèi)容

案例分析：某公司戰(zhàn)略項(xiàng)目復(fù)盤(pán)會(huì)會(huì)議議程

案例分析：項(xiàng)目復(fù)盤(pán)的敏捷應(yīng)用-彩色圓點(diǎn)投票

九、復(fù)盤(pán)失利的原因

——領(lǐng)導(dǎo)不重視、當(dāng)成額外工作、為了復(fù)盤(pán)而復(fù)盤(pán)、復(fù)盤(pán)效果不顯著、標(biāo)榜英明正確、追究責(zé)任開(kāi)批斗會(huì)、推卸責(zé)任歸罪于外、快速下結(jié)論

互動(dòng)研討：項(xiàng)目復(fù)盤(pán)失利的原因都有哪些

實(shí)戰(zhàn)演練：典型項(xiàng)目應(yīng)用復(fù)盤(pán)畫(huà)布模板進(jìn)行復(fù)盤(pán)

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課程復(fù)盤(pán)：本次課程的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行復(fù)盤(pán)